Tylko dla Liderek i Liderów najlepiej zarządzanych Zespołów!

 

Tylko dla Liderek i Liderów najlepiej zarządzanych Zespołów!

Jak konkretnie zamierzasz przygotować Twój Zespół dziś, by zamiast objawów klasycznego Stresu Pourazowego wszedł z wysokim zaangażowaniem w działanie po okresie nasilenia pandemii, które bez wątpienia będzie miało miejsce na przełomie 2020 i 2021 roku?

Jak praktycznie zamiast spadku energii i wypalenia uzyskać w tym czasie większą chęć do pracy i lepsze przygotowanie do walki z nasiloną konkurencją na rynku? Jak uchronić zespół przed zniechęceniem i rozprężeniem, które zawsze powstaje po każdym silnym kryzysie?

Dlaczego koniecznie już Teraz, a nie za kilka miesięcy należy podjąć pracę nad przygotowaniem zespołu do tego, z czym będzie musiał się zmierzyć po trudnej jesieni i zimie przełomu 2020 / 2021 r.?

Poniżej zamieszczam skrót kluczowych wniosków z obszernego raportu Programu Rozwoju Sprzedaży z października 2020 r. na temat skutków, jakie zdaniem naukowców pandemia z ogromnym prawdopodobieństwem wywoła w pracy firm w Polsce. Mamy bowiem do czynienia nie z pojedynczą sytuacją silnego napięcia, tylko z całą sekwencją kryzysów, a następstwa takiego procesu są od lat dogłębnie badane i byłoby grzechem nie skorzystać z ich sugestywnych oraz bardzo praktycznych wniosków.

Program podsuwa oprócz diagnozy także lekarstwo na te problemy na dodatek z wysokim dofinansowaniem dla firm! W Polsce za dystrybucję tych funduszy i narzędzi mam przyjemność odpowiadać osobiście, zainteresowanym skorzystaniem z tego wsparcia polecam kontakt z biurem Programu przy Salamon Consulting: Emilia Kuźmiuk, tel. 535 300 225, e-mail: ek@salamon.pl lub na mój osobisty e-mail: ms@salamon.pl

Jakie są wnioski z badań Programu Rozwoju Sprzedaży? 

W marcu i kwietniu 2020 wszyscy byliśmy straszeni chorobą. Niezależnie od osobistej reakcji i myślenia o tym, czy koronawirus jest czy nie jest groźny, czy jego skutki są jak grypa, czy znacznie poważniejsze – problem odbił się na faktycznym poziomie stresu. Zakażeń przybywało „tylko” po kilkaset dziennie, wszyscy byliśmy straszeni, a sytuacja w biznesie na tyle niepewna, że lekceważyć ewentualnego problemu po prostu się nie dało, a jednak przy okazji były wybory i wreszcie właściwie prawie całkowite letnie rozluźnienie. Wyglądało, że pandemii w Polsce właściwie nie ma, a jeśli nawet jest, to jej skutki nie są groźniejsze niż wiosennej grypy. „Po co w ogóle był ten lockdown, który wielu firmom narobił szkody?”

Dopiero październik 2020 przyniósł w Polsce dość bolesne zderzenie z całkiem już uzasadnionym stresem. I znów – próbujemy go oswoić, zracjonalizować, ale to tylko próba, bo jednak skutki i choroby i prób jej przeciwdziałania zaczynają nas mocno dotykać.

A na dodatek mamy się czego bać: słabe przygotowanie władz, fatalna organizacja, niewydolny system medyczny, po dziesięć i więcej tysięcy zachorowań dziennie i już nie dziesiątki, a setki zmarłych w Polsce… Jesteśmy na wojnie, nawet jeśli front przebiega stosunkowo daleko od nas, ale zagrożenie jest coraz bardziej realne, a skutki bez wątpienia  dotkną prawie wszystkich. Czy na Waszą firmę i jej wyniki oraz sposób działania, i psychikę oraz efektywność pracowników pozostanie to bez wpływu?

Z kryzysem jakoś sobie poradzimy na pewno. Być może dotknie nas i to nawet mocno, a jednak damy radę, tylko co potem?

Dlaczego skutkom kryzysu, które pojawią się w zespole firmowym wiosną 2021 roku trzeba koniecznie zapobiegać już dziś?

Naukowcy tę sytuację przedstawią tak:

Wprawdzie większość twierdzi, że zachowania wobec Covid-19 to przesada. Trzeba nosić maseczki, myć ręce i zachowywać dystans, ale przecież tyle już mieliśmy "gryp" i nikt aż tak nie panikował. I to rozumowanie w zasadzie nie jest bardzo przesadzone dopóki umiera stosunkowo niewiele osób i nikt z naszych bliskich. To myślenie przestanie jednak działać, gdy mocno wzrośnie śmiertelność, a prognozy w tym zakresie dla Polski są dość czarne.

Covid-19 przestaje być abstrakcyjną liczbą, gdy dotknął kogoś osobiście, gdy nagle poważnie zachorował lub zmarł kolega czy koleżanka z pracy, przyjaciel czy dobry znajomy. Ale nawet w tych zespołach, których to w ogóle nie dotyka, myślenie stopniowo ulega poważnej zmianie. Nie da się być całkiem obojętnym na coraz większe ograniczenia i nieustanne straszenie.

No tak, myślimy: „A przecież nawet w czasie wojny czy zarazy ludzie i firmy sobie jakoś radzą. Teraz też na pewno przez to przejdą. „Tylko, że niekoniecznie bez konsekwencji dla funkcjonowania i wydajności zespołu!

Dlaczego najgroźniejsze nie są skutki samego kryzysu, tylko zderzenia rozprężenia po kryzysie z koniecznością podjęcia wytężonej pracy, by sprostać ostrzejszym wymaganiom i bardziej agresywnym zachowaniom konkurencji i rynku?

Pojedynczy kryzys to „nie problem”. Potrafimy znosić stres jednorazowy, ale mamy poważny kłopot ze stresem nawracającym. Najgorzej, gdy dzieje się to co dłuższy czas!

Osobiście miałem okazję do przygotowywania pogłębionej analizy polskiego rynku na przełomie lata i jesieni 2020 r. Rozmawiałem z prawie 200 polskimi szefami firm i aż w kilkunastu przypadkach spotkałem się z zaskakującą prawidłowością. Skarżyli się na odejścia z pracy bardzo dobrych pracowników lub ich absencję (głównie osób z produkcji) nie w trakcie szczytu problemów, tylko jakiś czas po. Odchodzący wprost mówili, że mają dość napięcia. Dziwne, że ta reakcja wystąpiła wtedy, gdy napięcie ustało. Niektóre z tych osób udało się zatrzymać, innych niestety nie.

Wyniki badań, jakie znalazłem w raporcie mówią, że w tych odejściach nie było właściwie niczego dziwnego. Po silnym stresie nie radzimy sobie z koniecznością ponownego zebrania sił i najlepsi fachowcy w korporacji potrafią odejść, by zająć się przez lata kowalstwem gdzieś w Bieszczadach po realizacji stresującego projektu w stolicy.

Pierwsza fala koronawirusa nie wywołała raczej tak silniejszej reakcji wśród kadry wyższej, bo ta nie odczuła najczęściej na tyle mocno stresu, by sobie z nim nie poradzić. A kadra znosi stresy na co dzień. Problem na razie częściej dotykał pracowników na przestoju niż tych, którzy intensywnie pracowali tylko w innej, np. zdalnej formie.

Żołnierz na froncie potrafi znieść trud pola walki, zagrożenie w czasie bitny, ale najczęściej ma potężny problem z małą potyczką w trakcie odwrotu z pola ciężkiej bitwy, zwłaszcza gdy potyczka w odwrocie zdarza się nie na początku tej drogi, tylko pod koniec marszu, czyli okresu odprężenia na wielkim napięciu.

Niestety wszystko wskazuje na to, że nasze firmowe zespoły czeka dokładnie taka „potyczka” i to wcale niemała. Nastąpi na pewno zaraz po walce z drugą falą pandemii. Trzeba będzie poradzić sobie z cholernie silnym atakiem konkurencji i wymań klientów!

Skąd wiemy, że problem Stresu Pourazowego na pewno dotknie nasze zespoły?

Od 2012 roku w Polsce i w 63 innych krajach świata są prowadzone testy poziomu stresu związanego z wykonywaną przez nas pracą. Zainicjowano je w związku z planowaną publikacją książki Barbary Annis i Johna Gray’a „Work With Me” („Pracuj ze mną”). Autorzy bestsellera z 2013 roku (w Polsce książka została wydana dwa lata później) korzystali z tych badań, by pokazać, jak bardzo różni się poziom stresu kobiet i mężczyzn pracujących na tych samych stanowiskach, przy bardzo podobnym natężeniu prac. Badania objęły około 100 tys. ludzi na całym świecie. Nigdy dotąd nie wykonywano badań na taką skalę. Po pierwsze wnioski odsyłam do książki, ale są też kolejne wnioski z tego roku!

Badania były tak inspirujące, że są kontynuowane. W Polsce objęły grupę prawie tysiąca osób i miały zostać pierwotnie zakończone w grudniu 2020 r. Zupełnie przypadkowo pozwoliły na przeanalizowanie poziomu stresu w firmach w trakcie pandemii. W naszym kraju objęły łącznie 102 zespoły firm małych, średnich i dużych z różnych branż (dobrane zostały po 34 firmy z każdej z tych grup wielkości).

Dlaczego poziom Stresu w pracy ma tak ogromne znaczenie dla wydajności oraz liczby popełnianych poważnych w skutkach błędów nie trzeba chyba tłumaczyć.

Badania pokazują, że poziom najważniejszego z hormonów stresu - kortyzolu - wzrósł w pierwszej połowie października średnio u badanych pracowników aż 2,7 razy (praktycznie prawie po równo w każdej grupie wielkości firm). Co ciekawe, w niewiele różniącym się stopniu w firmach, które bardziej ucierpiały biznesowo i w tych, które kryzys praktycznie ominął. To oznacza, że są bardzo mocno zestresowani nawet ci pracownicy i szefowie, którzy zewnętrznie okazują, że ich to wcale lub prawie wcale nie obchodzi.

Dlaczego stres najsilniej uderza w najbardziej zmobilizowane w stresie zespoły i dlaczego objawy w pracy są tak podobne do silnej depresji?

Już teraz występuje zdecydowanie większe ryzyko poważnych błędów w obecnie wykonywanej pracy. Ale to, jak mówią naukowcy: "drobiazg". Większy skutek kortyzol wywoła na pewno po ustaniu napięcia, które nas w „Pierwszym” kryzysie nawet dodatkowo mobilizuje. W momencie samego stresu, gdy kortyzol łączy się jeszcze z adrenaliną skutki bywają na krótką chwilę nawet korzystne - pracujemy ze sprężoną uwagą i gotowi do poświęceń, tylko że po tej dawce hormonów napędzających do działania przychodzi zawsze cholernie silny spadek napięcia, a po nim klasyczne objawy depresji, dołek braku hormonów, nawet lub zwłaszcza, gdy przychodzi kolejny stres (!). To działa tak, jak spadek poziomu hormonów u kobiet po porodzie. U jednych mniejszy, u innych dużo mocniejszy. Dotyka najmocniej tych pań, które najmocniej się przejmowały, starały, sprężały. Rodzice znają tę sytuację z problemami z najbardziej walczącymi o stopnie w szkole dziećmi. Jakże często choroba dopada je na początku ferii zimowych, okresów świątecznych albo początku wakacji. Napięte w trakcie nauki - nagle już po - stają się nieodporne na najlżejszy atak przeziębienia czy poważniejszej choroby.

Jakie konsekwencje wywoła to prawdopodobnie w obecnej sytuacji firm?

Dziś pracownicy napną się. Najmocniej ci najbardziej aktywni, zaangażowani - od szefów firm, poprzez liderów działów - a potem?

Dlaczego skutki napięć tak mocno dotykają zespół dopiero po ustaniu przyczyny, a nie w trakcie jej występowania, czyli po szczycie pandemii Covid-19, a nie w trakcie?

Gdy pandemia i jej skutki zaczną słabnąć - w największy dołek hormonalny wpadną właśnie ci, których zaangażowanie będzie najbardziej potrzebne. To tym osobom najbardziej grozi najsilniejsza depresja, zwłaszcza, gdy po pandemii staną przed wyzwaniem radzenia sobie z trudną sytuacją odrabiania strat czy walki z klientami, albo dodatkowymi wymaganiami klientów. Niby to napięcie powinno być słabsze niż wcześniej, ale wiele osób nie będzie w stanie podejść do wysiłku kolejnej mobilizacji. Jak u kobiet po porodzie, konieczność zmierzenia się z napięciem opieki nad noworodkiem, gdy przecież dopiero co przeszły ogromny stres ciąży i porodu, czyli realne zagrożenie życia. Mężczyźni podobne napięcia znają prawie wyłącznie z sytuacji na wojnie, w trakcie ciężkiej walki i zaraz po, gdy trzeba np. dokonać przegrupowania, by stoczyć niewielką potyczkę, albo zorganizować odwrót.

Pierwszy lockdown - to był "drobiazg". W zasadzie dla wielu trochę jak urlop, zwłaszcza w Polsce, gdzie skala zachorowań była realnie mała, poza niepewnością marca i kwietnia właściwie było OK. A potem wielu bardziej zajmowały wybory niż koronawirus. Ale druga fala choroby jesienią to już nieuchronny wzrost poziomu kortyzolu i silnego stresu do niespotykanych od dawna rozmiarów. O ile wiosną martwili się niektórzy, o tyle teraz stres dotyka w badanych zespołach firmowych w Polsce aż 86% osób w ponadprzeciętnym wymiarze, tzn. więcej niż 1,7 razy niż wcześniej. Badanie zostało przeprowadzone w 102 zespołach firmowych w naszym kraju i można je traktować jako wysoce miarodajne. Porównane zostały wyniki z analogicznych okresów 2018, 2019 i 2020 roku – badania przeprowadzane są w odstępach co dwa miesiące – mniej więcej w połowie miesiąca – znamy wyniki za okres luty, kwiecień, czerwiec, sierpień a także już za październik 2020 r.

Poniższe wykresy pokazują wyniki badań przeciętnego poziomu stresu w pracy na tych samych stanowiskach, średnia z 10 pomiarów z pięciu kolejnych dni pracy w jednym tygodniu w porównaniu z dwukrotną średnią spoczynkową z niedzieli poprzedzającej tydzień badań w pracy:

Uwaga! Wyniki z października są efektem badań realizowanych do 16 października 2020 r.

 

Co z tych badań wynika?

Myślę, że nikogo z szefów nie dziwią już dwa oczywiste wnioski:

1. Kobiety znacznie silniej niż mężczyźni reagują stresem na pracę (przejmują się znacznie bardziej pracą na tym samym stanowisku).

2. Skok poziomu stresu jest bardzo wyraźny w kwietniu 2020 i jeszcze większy w październiku 2020!

Poziom kortyzolu mierzony w firmach w Polsce w połowie października 2020 r. był u kobiet 4,4 razy wyższy niż w stanie spoczynkowym z niedzieli 5 stycznia 2020 r., a u mężczyzn średnio aż 3,2 razy wyższy.

Jak dalece ten poziom wpływa na sposób wykonywania działań w pracy? Trudno powiedzieć.

Tak, jak wspomniałem wyżej podwyższony poziom kortyzolu z reguły powiązany jest także z silnym wydzielaniem adrenaliny. To może działać mobilizująco, ale niestety do czasu.

Wszystko wskazuje na to, że w listopadzie i grudniu sytuacja będzie jeszcze bardziej napięta i to znacznie ponad październikowy szczyt. Prawdopodobnie w tym czasie pojawią się wprost problemy także wewnątrz zespołów.

Wyniki badań z czasu pandemii porównano z wynikami w innych sytuacjach stresowych i okazały się nadzwyczaj podobne do schemat napięć w sytuacjach poprzedzających tzw. stres pourazowy.

Dlatego naukowcy uznali wyniki są alarmujące - mamy dziś zespoły firmowe w fazie poprzedzającej klasyczny stres pourazowy. Co nas może czekać po? I jak zapobiec skutkom, które mogą być naprawdę groźne dla funkcjonowania firm?

Jak zminimalizować skutki stresu pandemii na zespoły, by z kryzysu wyjść maksymalnie zmobilizowanym, a nie rozprężonym i mało wydajnym?

Skoro dziś zespołom grozi aż takie podniesienie napięcia, jakie towarzyszy późniejszym stresom pourazowym, to jakie są sposoby, by uniknąć aż takiego stresu?

Skutkom realnym Covid-19 bezpośrednio nie możemy w znaczący sposób przeciwdziałać. Nie zmusimy też ludzi, by nie rozmawiali o chorobie, nie oglądali informacji, nie denerwowali się tym w ogóle, zatem co?

Lekarstwo, jak mówią fachowcy jest jedno - w momencie silnego stresu należy jednak mądrze zmniejszyć poziom napięcia w zespole, bo tylko dzięki spadkowi poziomu stresu (kortyzolu) - zespół będzie lepiej radził sobie z sytuacją stresu po napięciu związanym z pandemią. A kolejny stres przyjdzie, bo trzeba będzie się zmobilizować, by wrócić do efektywnej pracy w sytuacji, w której konkurencja też zabierze się do bardziej aktywnego działania.

Nie wiem, na ile, zwróciliście uwagę, jak dziwnie wyglądały wakacje 2020 r. z punktu widzenia potrzeby odprężenia czy wręcz rozprężenia? Zachowania społeczne pokazały, że ludzie po napięciu wiosną potrzebowali więcej wypoczynku niż normalnie. W wielu firmach w Polsce szefowie skarżyli się, że przecież w kwietniu czy maju mieli przestój, a wszyscy domagali się mimo to urlopów w lipcu i sierpniu. Wielu szefów tym razem, mimo troski o przyszłość, poszło na dłuższy niż zwykle urlop. Jak to możliwe?

I całe szczęście, że ten urlop trwał dłużej, a choroba odezwała się silniej dopiero w paździer­niku, bo zebraliśmy siły na stres końcówki 2020 roku, ale co dalej?

Jeśli teraz nie będziemy potrafili w sytuacji silnego napięcia okresu październik - listopad - grudzień - ... zminimalizować stresu, to jak poradzimy sobie po kryzysie?

Co trzeba zrobić dziś, by zapobiec skutkom jak po stresie pourazowym?

Żeby łagodniej wejść w fazę aktywności koniecznej po kryzysie, czyli mieć siły na zmaganie z konkurencją, wzrost wydajności czy aktywności, żeby nie było "nie mam już sił", "nie dam rady więcej", trzeba jak najskuteczniej zadziałać teraz na obniżenie poziomu stresu, a zarazem wzmocnić gotowość i przekierować już teraz napięcie na to, co czeka zespół po. Jednym z zakładów objętych badaniem poziomu stresu, wśród 102 wybranych jednostek w Polsce, okazał się znany szpital w Warszawie. Wyłączono go potem ze statystyk ogólnych, bo tam wskaźniki w niektórych miesiącach wyszły poza przyjętą skalę i całkowicie zaburzyłyby ogląd danych z innych miejsc pracy. I wniosek dodatkowy był taki - Jakim cudem poradzą sobie po kryzysie lekarze, których wtedy dopadnie fala chorych ze wszystkimi innymi chorobami niż Covid-19? Skoro teraz pracownicy szpitali są w tak ogromnym stresie, to jak sobie poradzą z leczeniem nagle zwiększonej fali zachorowań na wszystkie inne dolegliwości? A na pewno ich to czeka!

Lekarze na 100% będą doświadczali stresu pourazowego w klasycznej postaci, ale czy muszą tego doświadczać pracownicy firm?

Wniosek jest prosty - jeśli dopuścimy, by amplituda napięć w zespole była zbyt duża, firmom grozi fala zwolnień z pracy lub fala L4, albo wreszcie gwałtownego spadku zaangażowania, zwłaszcza najlepszych pracowników, ale także szefów, liderów - nie w kryzysie, tylko po nim. Niektóre firmy doświadczyły tego już pod koniec lata i na początku jesieni 2020 r. Covid nie był wtedy u nas w natarciu, a ludzie nagle poczuli słabość, bo we wrześniu trzeba było podejść do bardziej wytężonej pracy. Średnio 1/12 zakładów w Polsce zaczął notować wzrost absencji. Niestety zjawisko nie jest dziwne. Początek roku szkolnego nieprzypadkowo w szkołach też stanowi moment całkiem prawdziwych zachorowań uczniów. Tym razem dotyka to częściej tych, którzy nie byli tak bardzo zaangażowani w walkę o stopnie przed wakacjami. I nie chodzi bynajmniej tylko o "bumelantów".

Po każdym silnym napięciu przychodzi rozprzężenie i w sposób absolutnie naturalny ludzie uciekają nawet przed najmniejszym stresem. A przecież po obecnym "kryzysie" firmy właśnie wtedy będą najbardziej potrzebowały zmobilizowanego zespołu.

Czy zatem powinniśmy podawać środki uspokajające pracownikom, by po kryzysie łatwiej poradzili sobie z trudem pracy?

W jakimś sensie tak, ale nie chodzi bynajmniej o farmaceutyki. Na to nie ma ani prawnych możliwości, ani naukowych zaleceń.

Rozładowanie stresu nie następuje też przez to, że podamy środki uspokajające i wtedy stres nie zadziała. Zadziała i często tym mocniej, im bardziej chcemy go stłumić. Zresztą, napięcie jest potrzebne, by dobrze wykonywać bieżące obowiązki, ale napięcie indywidualne, a nie napięcie całego zespołu. W silnym stresie w październiku 2020 roku zauważono mocno narastający poziom konfliktów, kłopotów komunikacyjnych i/lub organizacyjnych, które wcale wprost nie mają związku z pandemią. Niby nic się nie stało, ale rozdrażnienie bardzo mocno wzrosło. Skutkiem są problemy, których dotąd nie było. Oprócz realnej zewnętrznej choroby, firmy (nie tylko szpitale) zaczął trawić jakiś wewnętrzny wirus. Część pracowników dodatkowo reaguje bardziej hipochondrycznie na najdrobniejszy przejaw przeziębienia. W panikę wpada też wielu szefów.

Zgasić napięcia, stresu się nie da i byłoby to niekorzystne, ale można je ukierunkować i wykorzystać tak, by złagodzić jego spadek po okresie choroby i właśnie teraz przekierować siłę stresu na stres konstruktywny, którego energia będzie potrzebna po ustaniu najsilniejszej fali choroby.

Jak zatem uzyskać zaangażowanie po pandemii, mimo że wtedy największa będzie pokusa rozprężenia i nieangażowania się w bieżący wysiłek, bo przecież po stresie każdy domaga się odpoczynku?

Powyżej wskazane badania zostały dostrzeżone przez naukowców z Programu Rozwoju Sprzedaży, bo nadzwyczaj mocno pokrywały się z wynikami badań firm dotkniętych kryzysem 2008 roku w krajach Europy Zachodniej i Stanach Zjednoczonych.

Sytuacja Covid-19 jest absolutnie unikalna, ale napięcia emocjonalne, skoki hormonów i zacho­wania społeczne - nie. Jako ludzie w stresie wojny, kryzysu gospodarczego, czy dramatu rodzinnego reagujemy podobnie - zawsze za sprawą tej samej mieszanki hormonalnej.

Co pomaga zespołom firmowym, by przejść przez kryzys wzmacniając się, zamiast słabnąć?

Choć kryzys 2008 roku nie zaskoczył specjalnie rynku, to jego skala, zwłaszcza w branżach finansowych była na zachodzie bardzo poważna, a jednak niektóre z firm poradziły sobie w tamtym kryzysie lepiej od innych na rynkach i w branżach, które zostały nim silnie dotknięte, i to mimo analogicznej sytuacji ekonomicznej tych przedsiębiorstw. Obserwujący to zjawisko naukowcy szukali przyczyny i jako główna została wskazana jedna:

„Kryzys przeszły lepiej te organizacje, zespoły, które w czasie napięcia aktywnie pracowały nad przygotowaniem się do zmian, a nie te, które czekały na nastąpienie zmian. Istotą jest wypłaszczenie wzrostu napięcia w trakcie kryzysu i zminimalizowanie spadku napięcia po kryzysie.”

Optymalnie dzięki tym pracom wspieranym koniecznie przez autorytety z zewnątrz wykres napięcia Zespołu powinien zostać skorygowany w taki sposób:

Moment kryzysu jest momentem mobilizacji zespołu i energia tego napięcia, albo zacznie destruktywnie wpływać na zespół, albo przeciwnie - zostanie wykorzystana do konstruktywnej pracy nad zmianami, które zaowocują w przyszłości, na pewno nie już Dziś.

Jak napięcie i stres związany z Covid-19 zamiast „przeczekać”, wykorzystasz, by wzmocnić zespół?

Zamiast obserwować i wyczekiwać na to, co będzie, najlepsi sytuację kryzysu wyzyskują do takich zmian, które pozwolą spokojniej i bez straty energii wykonywać pracę już teraz i z tym samym zaangażowaniem po ustaniu kryzysu.

Mechanizmy zarządzania zmianą pokazują wiele aspektów tego zjawiska i jego skutki ekonomiczne. Moment problemów jest najlepszym momentem podjęcia zmian. Chory nie chce się leczyć, dopóki nie zobaczy obrazu potencjalnych skutków, następstw choroby. A gdy ten obraz do niego dotrze, zabiera się natychmiast do poważnych zmian. Znamy tak wiele przypadków, gdy nie dało się kogoś zmusić do ćwiczeń fizycznych, dopóki nie spojrzał chorobie w oczy, a wtedy nagle i dieta, i sport stały się codziennością.

Teraz większość osób w zespole patrzy z dość dużym przestrachem, niektórzy z przerażeniem na możliwe konsekwencje. Oglądaliśmy wiosną trumny na ulicach Włoch, więc boimy się podobnej sytuacji w Polsce, a staje się coraz bardziej prawdopodobna. Widzieliśmy mocne obrazy skutków i teraz trzeba tylko przekierować energię, by zamiast snuć czarne scenariusze, zespół zaczął poddawać się solidnemu treningowi, a gdy już zbudujemy pozytywny nawyk - pozostanie po kryzysie zwykłym nawykiem, a nie dodatkowym wysiłkiem.

Wykorzystaj w Twoim Zespole dzisiejszy stres jako dźwignię, czy wręcz trampolinę wzrostu konkurencyjności, która zadziała od razu po ustaniu kryzysu!

Gdybyśmy to samo chcieli uzyskać po kryzysie, byłby to wysiłek nie do przyjęcia. A gdy zrobimy to Teraz, zespół wyjdzie z kryzysu silniejszy i na dodatek świadomy swojej siły                      i przewagi.

Podjęcie pracy z wykorzystaniem obecnego poziomu stresu na dodatek obniży sam stres.

Jak kortyzol połączyć skutecznie z dopaminą, by przywiązać Twoich ludzi do dobrych nawyków, korzystając z trudności i stresów dzisiejszej sytuacji, a zara­zem łagodząc jej przebieg dziś?

To w pełni wykonalne i niezwykle korzystne dla Zespołu.

Kortyzol jest hormonem, który sam w sobie nie jest ani zły, ani dobry. Jest albo wywoływaczem powodem depresji, albo szczęścia. Skutek zależy od tego, czy po dawce kortyzolu organizm zacznie produkować odpowiednio dużą dawkę dopaminy, czy też nie. Jeśli po hormonie stresu wystąpi silna dawka hormonu szczęścia - nie tylko unikamy negatywnych skutków, ale jeszcze budujemy pozytywne "uzależnienie". Sportowcy, gdy startują czują silny stres - kortyzol - mobilizuje ich do walki, ale znacznie lepiej, gdy prowadzi do zwycięstwa niż do porażki.

W pracy z zespołem jest podobnie - wykorzystajmy napięcie i stres do poprowadzenia zespołu do zwycięstwa i do w drobnych sprawach. Wielkie zwycięstwo może zaszkodzić zespołowi w stresie tak samo jak wielka porażka. Ale nauczenie drobnych zwycięstw, nauczy zespół wygrywać także po pandemii.

Jakie lekarstwo pozwoli najskuteczniej przekuć silny stres na dobry nawyk wygrywania, który pomoże uzyskać lepsze wyniki zamiast spadku energii po kryzysie?

Kłaniają się proste zasady psychologii zarządzania zmianą:

Podpowiedź naukowców z Programu Rozwoju Sprzedaży jest oczywista i nadzwyczaj prosta. Kryzys związany z pandemią Covid-19 jako sytuacja klasycznej, choć bardzo poważnej zmiany zewnętrznej jest do przezwyciężenia tylko dzięki podjęciu systematycznej pracy nad zamianą negatywnej sytuacji zewnętrznej w pozytywne nawyki wewnętrzne. Dzięki temu uzyskamy zaangażowanie i zapał, a osłabimy negatywny wpływ pandemii.

Dlaczego od wewnątrz szefowie firmy nie są w stanie przeprowadzić skutecznie tego procesu i potrzeba koniecznie autorytetu z zewnątrz?

Skoro to takie oczywiste i zgodne z zasadami procesu zmian, to dlaczego profesjonalnie zarządzający szef zespołu nie może efektywnie przeprowadzić tego procesu?

Odpowiedź jest jasna. Gdy zmiany są generowane przez firmę w zwykłych okolicznościach zewnętrznych – da się je przeprowadzać skutecznie własnym zespołem bez zewnętrznej ingerencji. Gdy jednak występuje silny negatywny bodziec zewnętrzny na który nie mamy praktycznie żadnego wpływu, a jednocześnie chcemy wykorzystać go do pozytywnych zmian od wewnątrz pomoc autorytetu, eksperta z zewnątrz obiektywizuje i czyni bardziej oczywistą potrzebę działań.

Zewnętrzny trener, sprawdzi się znacznie lepiej, o ile tylko potrafi zdobyć faktyczny autorytet i ma dostatecznie silną osobowość, by wpłynąć na zmiany w sytuacji silnego kryzysu.

Dlatego Program Rozwoju Sprzedaży przygotował specjalny pakiet działań, których celem jest wesprzeć, także finansowo, działania firm zmierzające do przygotowania koniecznie Teraz zespołów do bardziej skutecznej walki konkurencyjnej po kryzysie.

Dofinansowania wspierają systematyczne i zgodne z zaleceniami Programu działania rozpoczęte najpóźniej przed końcem grudnia 2020 r.

Po szczegóły odsyłam do biura Programu przy Salamon Consulting: pani dyrektor Emilia Kuźmiuk, tel. 535 300 225, e-mail: ek@salamon.pl

 

Życzę zdrowia i dobrego przygotowania zespołu na te wymagające czasy.

 

dr Mariusz Salamon

Dyrektor Zarządzają na Polskę

Programu Rozwoju Sprzedaży