SZKOLENIA

STUDIUM PRZYPADKU

Średniej wielkości firma z branży poligraficznej prowadzona w formie jednoosobowej działalności gospodarczej, z 19-letnim doświadczeniem na rynku. Sprzedaż poprzez zespół 9 przedstawicieli handlowych odpowiedzialnych za poszczególne regiony w kraju.

PROBLEM

Zyski firmy gwałtownie spadały w efekcie nasilonych działań konkurencji zaniżającej ceny. Podobnie jak wiele innych drukarń, firma skorzystała z dotacji unijnych na zakupy nowoczesnych maszyn i doświadczyła tego, co inni – poważnych problemów z uzyskaniem wskaźników niezbędnych w realizacji projektu. Zaczęło się wyżynanie cenowe konkurencji. Wiele firm w branży zaczęło stosować dumpingowe ceny byle tylko przejąć klienta. Przy czym handlowcy wcale się nie przemęczali – najłatwiej po prostu obniżyć cenę. Właściciel potrafił liczyć. Skończył się okres karencji w programie dotacyjnym, a zyski stopniały prawie do zera. Pozostawało albo sprzedać firmę z prawie nowymi maszynami drukarskimi, albo znaleźć sposób na zdecydowaną poprawę wyników sprzedaży. Decyzja zerojedynkowa. Kiedy rozmawialiśmy przed kilku laty, pierwsze co powiedział szef brzmiało: Albo staniemy wreszcie na nogi, ludzie zaczną zapier… i zrobią naprawdę coś więcej, albo k… zwijamy interes, bo nie ma się co bawić w tyranie na samo pokrywanie kosztów. Ja zasuwam jak głupi osioł, a oni i tak mają wszystko w d… Dłużej tak się nie da. Nie wiem, cholera, co mam jeszcze im dać. Mają dobre samochody, ale nie chce im się jeździć. Ja już więcej nie wymyślę, jak ich umotywować. Pracują niby po 6, 7 lat, a błąkają się jak dzieci we mgle. Jak zaczynałem, to sam potrafiłem zrobić więcej niż ich dziewięciu razem wziętych. Robią wszystko na odwal, jeżdżą bez celu, bez planu. W zasadzie to się zastanawiam, czy gdybym im zabrał samochody, to bym coś stracił. Oni tylko sprzedają tym, którzy kupują i tak od lat. To kurna  dział zbytu a nie sprzedaży. Nawet nie pomyślą, żeby poszukać nowych klientów. Kręcą się w kółko, piją trzecią kawkę i tyle mam z tego…

Rozmawialiśmy dość długo o początkach, historii, zapale, jaki był kiedyś i olewaniu teraz. O tym, że więcej dało się uzyskać, kiedy warunki były dużo gorsze, maszyny stare i rozklekotane, pracownicy mniej wykształceni, a za to bardziej zaangażowani.

Gdy przyszły pierwsze oznaki trudności – szef zaczął ludzi wysyłać na szkolenia, żeby ktoś im wreszcie dolał oleju do głowy. Szkolenia były jednak całkiem przypadkowe, nudne, teoretyczne i źle prowadzone, a pracownicy odbierali udział raczej jako karę niż szansę rozwoju. Właściciel wkurzał się na źle wydaną kasę i nabrał przekonania, że te działania w ogóle nie mają sensu.

DIAGNOZA

Jak zawsze dość oczywista. Łatwo było nakręcać zespół w czasie początków działań. Szef był wtedy znacznie bardziej zaangażowany, a rynek dużo łatwiejszy. W zasadzie udawało się bez większych umiejętności. Wystarczyło reagować na zapytania ofertowe szybciej niż inni, albo po prostu być jedynym, który w ogóle ruszył tyłek i wysilił się, by przesłać ofertę w miarę szybko. Szef wcale nie był wtedy lepszym handlowcem niż oni dziś, ale chciało mu się, widział efekty i robił sporą kasę. Potem zapał systematycznie spadał, a firma obrastała w kadrę i koszty. Rynek się zmienił. Konkurencja faktycznie gwałtownie wzrosła. Do tego w wielu firmach podejmowano całkiem nieracjonalną politykę cenową. Jedynym narzędziem konkurencyjnym stało się wzajemne wyżynanie się. Niestety całkiem naturalne zjawisko, gdy się nie potrafi sprzedawać.

ZALECENIA

Oczywistym było, że aby uzdrowić sytuację potrzebne jest poważne spotkanie nad Strategią firmy, które zaangażuje zarówno zespół, jak też samego szefa. Problem w tym, że właściciel chciał niby zmian, ale nie był gotów zaangażować poważniejszych środków niezbędnych, by te zmiany się dokonały. Kiedy usłyszał zalecenie i cenę, mruknął tylko coś pod nosem i powiedział, że on nie szuka czegoś takiego, tylko szkolenia, które im da po d… i pokaże, że nie idą w tę stronę, co trzeba.

Szef wyraźnie uciekał od własnej odpowiedzialności za sytuację i w poczuciu bezsilności szukał lekarstwa, które bez jego osobistego zaangażowania pomogłoby ludziom i dało efekt firmie. Doświadczenie pokazuje, że to bajki. Rzecz jednak w tym, w jaki sposób sprawić, by dojrzał do zmian. Chciał kupić szkolenie otwarte, bo tańsze, mimo, że poprzednie nie przyniosły żadnego efektu i stale na nie narzekał.

ROZWIĄZANIE

Postanowiliśmy szkolenia użyć jako wytrycha. Umówiliśmy się, że z grupą trzech swoich ludzi, których oceniał jako najlepszych przyjedzie na szkolenie prowadzone przez dra Mariusza Salamona. Opierał się, chciał ich wysłać samych. Zasłaniał się rzekomym brakiem czasu, spotkaniami itp. Zwykła zasłona dymna  zalęknionych szefów, którzy boją się, że kiepsko wypadną, gdy nie daj Boże zostaną w trakcie spotkania o coś zapytani, albo, co gorsza, okaże się, że kiepsko prowadzą własną firmę i źle zarządzają ludźmi. Lęk przed krytyką i oceną działają paraliżująco na większość. Szefowie firm czy zespołów boją się panicznie i w efekcie wolą nie bywać na szkoleniach, nie słuchać doświadczonych audytorów i konsultantów, bo to, co słyszą brzmi krytycznie. Co z tego, że mogłoby naprawdę pomóc. Wprawdzie czują, że coś jest nie tak, ale póki nikt im tego w oczy nie mówi, wolą odpowiedzialność zrzucić na nieudolność własnych ludzi i wrogie działania wrednej konkurencji, albo złą koniunkturę, niż na własne błędy w działaniu.

Z reguły, by to uświadomić, trzeba użyć podstępu. Szkolenie było tylko pretekstem do zdobycia zaufania i przekonania do poważniejszych zmian.

Szef zdecydował się na udział w spotkaniu, mimo licznych obowiązków i zaczęła się rewolucja. Był pod wielkim wrażeniem. Po spotkaniu usłyszeliśmy od niego: Kurna, jeszcze w czymś takim nie brałem udziału. Moi ludzie są powaleni na kolana. Ja też. Ten Wasz Salamon, to faktycznie jakiś Salomon czy co. A mnie się wydawało, że już nic nie można zrobić. Jak wracaliśmy, to gadaliśmy w samochodzie, że u nas to gówno z tego robimy, co gość mówił na szkoleniu i faktycznie nic dziwnego, że nie ma wyników. No ma facet jaja i rzeczywiście łebski praktyk. Żadnego ściemniania, tylko czy u nas to się da wszystko zastosować, bo widzi pani, to są już lata złych nawyków i moich, i handlowców. Faktycznie obrośliśmy w piórka. Powodziło się, to nie trzeba było ani głową, ani dupą ruszać, a chyba czas najwyższy.

Szkolenie podziałało. Szkolenia otwarte rzadko kiedy uczą. Nie taki jest ich cel. Mają inspirować, poruszyć, skłonić do poważnego podjęcia zmian. Właściciel to zrozumiał, a charyzmatyczny sposób prowadzenia, praktyczna wiedza przekonały.

Szef sam zasugerował, że najpierw musi wysłać na podobne szkolenie wszystkich pozostałych ludzi ze swojego zespołu, nie tylko handlowców, ale także osoby mające styk z klientem z innych działów i sam zaczął dopytywać o propozycję pracy nad Strategią, którą sugerowaliśmy wcześniej.

Już po miesiącu rozpoczęliśmy proces diagnozy problemów i poszukiwania rozwiązań. Dwa miesiące od pierwszego szkolenia otwartego, gdy już wszyscy liderzy w firmie byli po szkoleniu, odbyliśmy pierwsze spotkanie wewnętrzne. Zebraliśmy na nim nie tylko zespół handlowy, lecz wszystkie istotne osoby w firmie, w tym oczywiście cały dział sprzedaży i obsługi klienta, ale też szefów zmian w drukarni, szefów logistyki, zaopatrzenia, główna księgową, głównego technologa oraz większość pracowników biurowych. Doświadczenie pokazuje, że praca w grupach homogenicznych (jednorodnych) niewiele daje. Im większa rozmaitość spojrzeń, tym głębsza ocena i lepsze pomysły zmian. Już w czasie pierwszego spotkania zebrano listę głównych problemów i koniecznych działań naprawczych. Lista była długa, a jej autorami byli sami pracownicy firmy. Okazało się, że są zaangażowani i pomysłowi, tylko dotąd nie było sposobności, by to naprawdę okazać. Na początek wybraliśmy 6 najważniejszych i najbardziej zaognionych kwestii, zgodnie z rankingiem, który nadali im sami pracownicy, łącznie z szefami:

1.  Doprowadzenie do wszechstronnego, spójnego i kompleksowego systemu informacyjnego wewnątrz firmy (jeden klik i wszystko wiadomo o kliencie/temacie).
2.  Skupienie uwagi na zwiększeniu aktywności działań handlowych i marketingowych w zakresie pozyskania nowych klientów, zwłaszcza w centralnej i wschodniej części kraju.
3. Zdecydowana poprawa wizerunku firmy w tym poprzez zdecydowaną przeróbkę aktualnych materiałów promocyjnych, całkowita przebudowę strony internetowej, wprowadzenie nowoczesnych rekwizytów do prezentacji handlowych, zgodnie z technikami poznanymi wcześniej na szkoleniu otwartym.
4. Konieczność poprawy komunikacji między działami, by wyeliminować wewnętrzną konkurencję i zwalanie odpowiedzialności.
5. Wzrost umiejętności handlowych i znajomości produktów, które pozwolą wykorzystać nowoczesne narzędzia i metody sprzedaży, poprawią wiedzę o własnych produktach, nauczą pokazywać różnice na tle konkurencji, lepiej bronić cen.
6. Szybkie docieranie do klientów  z nowymi produktami i narzędziami, typu: maxflo, eliminator, mikroskop.

Do przygotowania dojrzałej wersji projektów powołaliśmy grupy robocze złożone z osób z różnych działów. Pięć z nich przygotowało konkretne propozycje zgodne z przyjętym modelem pracy, które zostały następnie przedstawione do decyzji właściciela i przyjęte po bardzo niewielkich korektach. W przypadku czwartego zespołu – do spraw poprawy komunikacji, uznano, że sam sposób pracy, łączący różne działy, różne osoby, tak bardzo pomógł w rozwiązaniu problemów, że właściwie przestały istnieć.

Całość pracy wymagała trzech kolejnych spotkań dwudniowych w odstępie 2-3 miesięcy. Na pierwszym zebraliśmy pracę zespołów i poddaliśmy ją bardzo poważnej obróbce. Pomysły były niedojrzałe, czasami mało realistyczne ekonomicznie lub technicznie. Wróciła pokusa, by pozbyć się odpowiedzialności, ale tym razem to pracownicy chcieli ja przerzucić na szefów, którzy powierzyli im zadanie. Spotkanie skorygowało błędy i zmieniło nastawienie.

Na następnym spotkaniu pokazaliśmy, że podjęte działania wprawdzie rzeczywiście eliminują dotychczasowe problemy i napięcia, ale w niewielkim stopniu wpływają na zmiany efektów. Uznaliśmy, że firma dojrzała do pracy kreatywnej i dzięki mechanizmom burzy mózgów przygotowaliśmy aż 47 pomysłów wzrostu efektywności sprzedaży. Ludzie byli w lekkim szoku. Nie zdawali sobie sprawy, że mają aż tyle wyśmienitych pomysłów. Właściciel najchętniej wdrożyłby wszystkie. Studziliśmy zapał, zdając sobie sprawę z ogromu prac. Wybraliśmy 7 najbardziej dojrzałych i poddaliśmy je obróbce zespołów roboczych. 5 z projektów zostało przyjętych do wdrożenia. 2 zupełnie zmieniły kształt w trakcie prac, ale po kolejnych 4 miesiącach również zostały wdrożone.

Równocześnie podjęliśmy pracę z zespołem sprzedaży, korzystając z cyklu szkoleń otwartych, w których uczestniczyli regularnie.

Obawy, że szkolenia nic nie dają, a ludzie nie będą chcieli brać udziału, okazały się płonne.

Pracownicy i szefowie sami domagali się kontynuacji.

SYTUACJA OBECNA

W drugim kwartale 2020 roku firma zakończyła projekt spotkań wewnętrznych. Jest aktualnie po kolejnych 7 spotkaniach wewnętrznych, obywających się cyklicznie raz na kwartał, uzupełnianych spotkaniami otwartymi – głównie z zakresu pracy warsztatowej i nowatorskich technik sprzedażowych. Od początku zderzenia się z unikatowym sposobem pracy, właściciel firmy skrupulatnie prowadził ewaluację wskaźnikową podjętych działań szkoleniowych. Jednym z najważniejszych mierników był oczywiście wzrost sprzedaży – globalnie całej firmy, jak i każdego z poszczególnych handlowców. Jeśli chodzi o handlowców w chwili obecnej wzrost sprzedaży u każdego z nich waha się od 11,3 – 35,1% w skali rok do roku, a globalnie sprzedaż całej firmy wzrosła o 23,2% tylko w skali ostatniego roku, a aż o 89,7% od początku realizacji projektu. Na dodatek zyskowność w tym czasie wzrosła aż o 147,5%. Na tle słabo funkcjonującej branży i w dobie kryzysu wynik uznano za imponujący.

Właściciel firmy w czasie ostatniego spotkania podsumował na forum pracę słowami: Jeszcze trzy lata temu myślałem, że będziemy się zwijać. Ludzi miałem za słabeuszy, nieudolnych, niechętnych, „dupy wołowe”, a dziś mam super zespół, zaangażowany, kreatywny, znów lubię z wami pracować. To ja sam byłem „dupą wołową” i wydawało mi się, że to wy macie się poprawiać, a ja jestem O.K. Wszyscy robiliśmy to nie tak, jak należy. Dziś jeszcze sporo do zrobienia, ale dziękuję Wam za efekt.

Po spotkaniu już w kuluarach dodał: Jasne, że wiem, ile jest stale do zrobienia. Nie wszyscy są w równym stopniu zaangażowani. Nie wszyscy równie szybko łapią nowe umiejętności, ale to zupełnie inna firma niż ta sprzed trzech lat. Nie chciałem wcześniej tego mówić, bo jeszcze byście podnieśli ceny, ale to były naprawdę zajebiste spotkania. Dzięki.