E-mail:[email protected]
Telefon:87 565 00 99
 
Salamon Consulting
 

AUDYTY

Audyty

STUDIUM PRZYPADKU

Firma średnia z branży spożywczej istniejąca 40 lat na rynku. Firma jest prowadzona w formie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, zarządzana przez właścicieli z ogromnym doświadczeniem, którzy planują przekazać władzę młodszemu pokoleniu.

PROBLEM

Firma miała dość stabilną pozycję, jednak jej udział w rynku zamiast rosnąć, stopniowo malał, a konkurencja dość gwałtownie wzrastała. Patrząc na trendy gospodarcze, dalsza działalność i rozwój firmy wymagały bardzo aktywnej postawy zarządczej, tymczasem firma od kilku lat marketingowo raczej broniła aktualnego stanu posiadania niż się rozwijała. Kilka nieudanych prób ustanowienia osoby zarządzającej sprzedażą, a także zmiana na stanowisku kierownika hurtowni spowodowały duży zamęt organizacyjny i wyraźnie osłabiły, a nie umocniły firmę w sferze jej oddziaływania na rynek.

DIAGNOZA

Pasywność i bronienie pozycji nie pozwoliłyby firmie przetrwać na rynku w dalszej perspektywie czasowej. Konkurencja wyraźnie się konsolidowała i prowadziła bardzo agresywną politykę cenową. Tymczasem firma usiłowała za­chować rynek bardzo pasywnymi działaniami. Teoretycznie właściciele mówili o potrzebie rozwoju udziału w rynku obsługi gastronomii, ale nie było konkretnego aktywnego planu działań w celu pozy­skiwania klientów w tej sferze. Firma podjęła bardzo niekonsekwentnie próby sprzedaży urządzeń piekarniczych i gastronomicznych, marnując własną pozycję na rynku. Właściciele wyraźnie wycofali się z bieżącej aktywności, ale jednocześnie nie bardzo pozwalali na jej prowadzenie innym osobom w firmie. Rozwój został wyraźnie zahamowany, a sposób zarządzania wprawdzie nie stwarzał dużego bieżącego zagrożenia, ale kontynuacja takiej polityki zarządzania stanowiła ewidentne zagrożenie w dalszej perspektywie.

Firma nie miała faktycznej długookresowej strategii działań. A deklarowane przez właścicieli cele strategiczne, czyli utrzymanie pozycji w piekarnictwie, rozwój w sferze gastronomii i powrót do sprzedaży urządzeń piekarniczych i gastronomicznych nie znajdowały większego pokrycia w konkretnych planach i działaniach marketingowych. Owszem podejmowane były jakieś pojedyncze akcje, ale nie skoordynowany plan. Zarządzanie sprowadzało się głównie do rozwiązywania bieżących problemów. Firmie brakowało czytelnej wizji, a sytuacja niepewności o przyszłość była odczuwana przez załogę.

Do tego na brak strategii nakładały się ewidentne błędy w zarządzaniu zespołem, które doprowadziły do całkiem niezrozumiałych zachowań zwłaszcza wśród kierowców. Przypadki samowoli i decydowania przez nich o tym, jakie prace będą wykonywać i kiedy były niedopuszczalnym dowodem braku silnej ręki. Podobnie działo się w sferze sprzedaży, gdzie o kierunkach i strategii zdarzało się decydować samym handlowcom, zamiast ich szefom. Brak czytelnego ukierunkowania firmy na wspólne i jasno wytyczone cele to okazja dla konkurencji.

Właściciele firmy przez lata działali jak zapaleńcy i wizjonerzy, ale w ostatnim czasie ograniczyli swój udział w zarządzaniu, jednocześnie nie przekazując tej roli innym. Inne osoby w firmie były tym stanem zaniepokojone, ale wobec braku decyzji właścicielskich nie podejmowały inicjatyw, które pozwoliłyby w pełni zrekompensować zmniejszone zaangażowanie szefów. Firma radziła sobie z codziennością, ale bez wizji dotyczącej przyszłości łatwo mogła napotkać na bardzo poważne problemy już w perspektywie kilku najbliższych lat.

ZALECENIA

Firma zwróciła się do nas z ogólnie nazwanym problemem braku aktywności na rynku i świadomością pożerania przez konkurencję znacznej części ich dotychczasowego rynku. Po kilku telefonicznych rozmowach z właścicielem przeczuwaliśmy od razu z czego wynikają problemy i co należy natychmiast wdrożyć, ale oczywiście musieliśmy zacząć od pełnej diagnozy sytuacji, tak aby przekazać konkretne sugestie co do dalszych działań. Zaczęliśmy od audytu sfery zarządzania sprzedażą oraz wybranych elementów procesu i systemu sprzedaży – zresztą zgodnie z oczekiwaniami właścicieli firmy, którzy to właśnie w tej sferze dopatrywali się kulejącej nogi w firmie. Audyt oczywiście nie jest formą całościowej oceny przedsiębiorstwa, ani jego sfery. Jego celem jest jedynie wychwycenie pewnych zagrożeń, które są dostrzegane z zewnątrz. Nie jest to w żadnym przypadku ocena samych zarządzających i ich pracy. Firma miała na swoim koncie bez wątpienia wiele sukcesów i zasług, ale patrząc na aktualną działalność dostrzec było można wyraźne zagrożenia w całym funkcjonowaniu firmy, poczynając od jej najwyższego szczebla – właścicieli. Sytuacja firmy była na tyle dobra, że pozwalała na pracę zarówno w audycie, jak też na zmiany, które zagwarantowały dalszy skuteczny rozwój.

Pierwszym i podstawowym zaleceniem poaudytowym było stosunkowo szybkie wycofanie się z aktywnego zarządzania właścicieli firmy - po uprzednim nakreśleniu zasadniczych kierunków dalszego rozwoju firmy wspólnie z pozostałymi udziałowcami spółki. Potrzebna była jasno wytyczona strategia. Należało oddzielić funkcje właścicielskie i zarządcze oraz ukierunkować firmę na drogę stopniowego zarządzania menedżerskiego. W tym zakresie pozostawały trzy rozwiązania:

1.    Zatrudnienie profesjonalnego menedżera, który pokieruje całą firmą, realizując strategię wytyczoną przez właścicieli i pozostając pod ich bieżącą kontrolą. Niestety znalezienie takiej osoby, która spełniałaby wymagania profesjonalne, a jednocześnie budziła pełne zaufanie właścicieli wiązało się z czasem i kosztami. Dotychczasowe próby podejmowane przez właścicieli firmy nie zostały uwieńczone sukcesem, ale nie były też zbyt aktywne.

2.    Powierzenie obowiązków zarządzania firmą w ramach przyjętej strategii przez panią Dyrektor Zarządzającą bieżącą działalnością firmy – osobie zaufanej i bardzo dobrze znającej firmę, choć należało mieć na uwadze brak przygo­towania ekonomicznego oraz nieco zbyt delikatną postawę w zarządzaniu.

3.    Powierzenie zarządzania firmy jednemu z synów właścicieli – gotowemu na podjęcie tego wyzwania.

Zrozumiałym było, że właściciele firmy, którzy dotąd niepodzielnie nią kierowali obawiają się ryzyka i że dbają o zachowanie sposobu działania, który doprowadził firmę do jej aktualnej pozycji. To podejście należało zapisać w strategii firmy, normując jej kierunki, ale też sposób, czy nawet etykę działania, jednak należało się liczyć z prawidłami ekonomii i zmianami na rynku. Przy doborze i zarządzaniu kadrami firma w większym stopniu kierowała się dotąd czynnikami ludzkimi niż walorami zawodowymi pracowników. Skutkiem były poważne braki profesjonalizmu i postawy pracowników świadczące o tym, iż mają często gdzieś cele właścicieli, a za to byli pewni, że ich nie zwolni. Przy braku konkurencji można było sobie być może na to pozwolić, ale dziś jeden przejaw braku profesjonalizmu może spowodować utratę klientów i rynku. Zarządzanie wymaga znacznie lepszego przygotowania kadry i prędzej czy później zmusi firmę do pozbycia się nieprofesjonalnych pracowników. Prawdę powiedziawszy, im szybciej firma to zrobi, tym lepiej będzie dla nich, bo z każdym rokiem ich szanse na rynku pracy będą malały, a szereg osób w firmie i tak prędzej czy później straci pracę, bo ich brak profesjonalizmu dostrzeże każdy zawodowy menedżer. Dotyczyło to co najmniej kilku osób w aktualnym zespole. Nie wszystkie osoby w tym zespole były naprawdę gotowe do zmian, a zmiany były konieczne! Należało do nich przygotować zespół, ale praca z zespołem wymagała najpierw ustalenia dalszego sposobu zarządzania i konkretnej strategii oraz planu wykonawczego na najbliższe lata.

Po pierwszym spotkaniu audytowym ustaliliśmy kolejne działania:

a)  Kolejne spotkanie audytora z właścicielami celem ustalenia dalszego sposobu postępowania i zarysu strategii. W tym spotkaniu większość czasu audytor chciał poświęcić na rozmowę również z synem jednego z właścicieli – tak, aby poznać jego wizję w związku z zaangażowaniem w działanie firmy.

b)   Przygotowanie zarysu strategii firmy lub przynajmniej głównych założeń tej strategii na lata 2013-2018.

c)    Ustalenie docelowej formy zarządzania firmą i harmonogramu realizacji ustalonego modelu zarządzania.

d)   Ustalenie harmonogramu pracy z zespołem podnoszącej jego morale, a przede wszystkim profesjonalizm oraz ocena przydatności poszczególnych pracowników do pracy.

ROZWIĄZANIE

Dojrzałe podejście i duże zaangażowanie większości zespołu umożliwiło bardzo owocną pracę, której wynikiem była bardzo czytelna misja i wizja firmy. W związku z tym, że pracę od punktu wyjścia podjęła tylko część zespołu, należało zaangażować pozostałych do dalszej pracy nad strategią firmy – oczywiście tych, którzy identyfikowali się z koniecznymi zmianami – w przypadku innych należało podjąć odpowiednie działania, bo buntownicza lub pasywna postawa na pewno nie będzie pomagała w konsekwentnej realizacji zamierzeń przez pozostałych. Na tym etapie zaleceniem audytora było przeprowadzenie audytu komunikacyjnego w firmie – celem identyfikacji rzeczywistych źródeł problemów związanych z komunikacją wewnętrzną – bo takie ewidentnie były.

Wnioski z audytu komunikacyjnego zostały oparte o osobiste spotkania z właścicielami i pracownikami firmy oraz zbiorczą ankietę komunikacyjną, którą kadra firmy miała okazję wypełnić dwuetapowo przed spotkaniem audytowym. Opinie zbiorcze zostały zebrane z 53 ankiet (po pierwszym etapie) oraz 50 (po etapie drugim).

Główne wnioski z audytu oraz zalecenia co do dalszych działań w zasadzie w fundamentalnej kwestii pozostały takie same jak w pierwszym audycie, gdyż do czasu przeprowadzenia drugiego (w odstępie czasowym prawie 4 miesięcznym) stanowisko Dyrektora Zarządzającego nadal nie było obsadzone personalnie. Właściciele niby przyznawali, że zdają sobie sprawę ze skali problemu, ale nie szło to w parze z konkretnymi działaniami z ich strony. Do natychmiastowej weryfikacji pozostało również:

 

1.   Poszerzenie kompetencji osób zarządzających – pojawiło się sporo uwag dotyczących zbyt długiego okresu podejmowania decyzji przez właścicieli – w związku z tym należało albo skrócić czas podejmowania decyzji na szczeblu właścicielskim, albo przekazać kompetencje tym, którzy zrobią to szybciej.

2.   System motywacyjny – płace, premie – to bardzo silnie podnoszony punkt przez pracowników, co wiązało się z koniecznością stworzenia bardzo jasnego, czytelnego systemu płac, premii i motywacji.

3.    Ustalenie konkretnej metody komunikacji w poszczególnych działach i na szczeblu: właściciel – dyrektor oraz między działami.

4.   Informacja zwrotna od pracowników, że zrozumieli – sporo problemów wynikało nie z tego, że firma czegoś formalnie nie zrobiła, ale głównie z tego, że nie zostało to skutecznie przekazane.

5.  Jasny podział stanowisk zakresów działań na stanowiskach kierowniczych oraz konsekwencja i stanowczość szefów działów – wydawało się, że niektórzy przełożeni nie są dostatecznie kon­sekwentni i stanowczy, co powodowało niesubordynację pracowników.

6.    Uporządkowanie procedur – należało przede wszystkim zweryfikować, czy niektóre procedury w ogóle istnieją, bo na pewno nie działają.

7.    Zasady wdrażania pracowników do pracy.

8.    CRM – wydawało się zaskakujące, że firma o takiej skali działania nie ma kontroli nad podziałem klientów i informacją zwrotną od nich.

9.    System magazynowy – należało bez wątpienia wprowadzić system gospodarowania zasobami magazynowymi.

10. Brak systemu kodów wewnętrznych – niezależnie od systemu magazynowego – taki system powinien być bez wątpienia wdrożony, gdyż za dużo było błędów na styku z klientem.

11. Weryfikacja obsady etatów – stan ilości kadry był niewystarczający, a na części stanowisk osoby niewystarczająco znały powierzony im zakres prac lub nie potrafiły sprostać powierzonym zadaniom, bądź nie byli dostatecznie kontrolowani i rozliczani z ich wykonania.

Zmiany w tej firmie  oczywiście wymagały długiego procesu - tak jak każda zmiana w sobie. Wymagały bardzo wiele cierpliwości. Pewne kroki były potrzebne i konieczne od zaraz. Dużą przeszkodą byli właściciele z racji braku tej właśnie cierpliwości i pragnienia przeforsowania zmiany po swojemu. Szybko jednak doszli do wniosku, że takie zmiany nie są zmianami – dają powrót do starych i nieskutecznych rozwiązań. W końcu zaufali i odważyli się na zdecydowane kroki. Oczywiście były momenty, kiedy ludziom brakło zapału w codziennych zmaganiach, dlatego co kwartał powtarzaliśmy spotkania z trenerem zewnętrznym, które podsumowywały i weryfikowały podejmowane działania, a przede wszystkim dawały zastrzyk energii i podsuwały sposób dalszej pracy.


SYTUACJA OBECNA

 

Władza w tej firmie sukcesywnie zostaje przekazywana młodszemu pokoleniu. Sukcesja wcale nie okazała się zagrożeniem dla dotychczasowej pozycji oraz dorobku właścicieli, a wręcz szansą dla przyszłości firmy, która oddana w ręce wykwalifikowanego przedstawiciela młodszego pokolenia nadal się rozwija i osiąga sukcesy.

Właściciele firmy  przyznali w końcu głośno, że problemy na początku pracy wynikały głównie z kwestii wyboru następcy. Okazało się, że ten wybór wcale nie musi być niewygodny, jeśli jest wynikiem wspólnych dyskusji, ocen zdolności przywódczych, zarządczych, motywacyjnych i ustaleń kto i za co odpowiadać będzie w firmie w przyszłości. Jeden z właścicieli powiedział nam, że „Gdyby nie Wy i starannie zaplanowany proces przekazania władzy i własności, a także w odpowiednim czasie wdrożony, chyba bym czekał, aż osobiście po prostu nie będę w stanie już sprawować obowiązków. Tylko nie wiem, czy teraz byłbym taki spokojny i pewny, że dorobek całego życia będzie kontynuowany z sukcesem przez następne pokolenie.”.

Obecnie z nowym właścicielem firmy realizujemy cykl spotkań wewnętrznych dla handlowców i osób z obsługi klienta. Jesteśmy pod wrażeniem zaistniałych już zmian/działań w tej firmie.